曹和平
（2024年5月20日）
歐亞集團黨委書記、董事長曹和平。
同志們：
下午好，利用今天的會議和大家交流幾個問題。
一、今年及今后一段時期，企業(yè)的主要工作是提升商品力。
企業(yè)的商品力強弱決定了企業(yè)的生死存亡，許多同志認為商品力挺抽象，其實商品力主要涉及三個要素，即價格、質(zhì)量和環(huán)境。商品力受制于商品價格高低；商品質(zhì)量優(yōu)劣；購買過程的環(huán)境感受及服務感受。
（一）要做到商品價格低，就要減少對商品價格的追加環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，我們企業(yè)進貨大體是廠家直供或代理商，代理商又分為一、二、三級代理，而在哪個級次進貨就決定了進貨價格。所以，捋一捋我們是在哪個級次進貨，就知道我們在市場的地位，以及面臨著淘汰別人還是被別人所淘汰。
（二）要做到商品質(zhì)量好，就要在組進貨品源頭上把住質(zhì)量關(guān)。做到質(zhì)價合理，這里既有業(yè)務能力，也有主觀意識。我們要提升工作能力，做好自身修養(yǎng)。在采購中，應按照市場行業(yè)規(guī)范和習慣來操作。例如我們組進果蔬商品，一般是3兩至1斤2兩的規(guī)格，我們就應該按照這個規(guī)格來組進，而不能是2.5兩至1斤3兩或者其它，市場上沒有這樣的標準，這樣就不好比較。今后，我們一定要按照行業(yè)標準來采購，而不是自己制造一個標準。源頭采購的環(huán)節(jié)，現(xiàn)場檢驗非常重要，堅決杜絕個人得小利企業(yè)失大利的行為。檢驗標準和實際驗貨要一樣，要及時反映大小、比例、數(shù)量，從終端發(fā)現(xiàn)問題表象，再從表象分析實質(zhì)。只有大家都負起責任，嚴把商品質(zhì)價關(guān)，企業(yè)才能良性發(fā)展。
（三）要做到顧客的感受好，就要站在顧客的角度來思考，不能以便于管理來決定行動。我們設(shè)計動線，原來思考的是怎么讓顧客在我們的店堂內(nèi)多走走、多看看，順便多買些商品，現(xiàn)在思考的是要讓顧客更加方便。過去更多的是并行梯，現(xiàn)在更多的是交叉梯，這就是方便顧客的取向。商業(yè)企業(yè)一定要站在顧客的角度來思考，比如有些商品易丟易損，我們該從怎么才能止丟止損來考慮，而不能簡單地用不經(jīng)營該商品來解決。例如撲克牌，商品周期長，受眾群體大，多數(shù)小食雜店都有銷售，可我們超市很長一段時間卻沒有，原因是怕丟失，這是典型的站在管理者的角度來實施管理，而沒有站在顧客的角度進行經(jīng)營，其實我們可以放在服務臺、收款臺等位置來賣，這樣就可以避免和減少丟失。
站在顧客的角度來思考，對待顧客就要熱心，要對消費者負責。這一點，我想起了老員工申國芹，她當時是玩具攤的售貨員，她上午班上午就賣得多，下午班下午就賣得多。為此，我特意去做觀察，一位媽媽抱著孩子來到攤組，孩子非要買個售價幾十元的電動車，媽媽舍不得買，孩子就當場打鬧。申國芹見狀就拿了個手動上發(fā)條的小車和孩子玩，最后，孩子高興地選擇了售價幾元錢的小車，孩子媽媽甚是感謝。這個場景放在不同的同志面前會有不同的解決方式，結(jié)果也是不一樣的，如果無動于衷，這筆交易可能就沒了，而像申國芹這樣站在顧客的角度來思考，這個小顧客則成為了商店的?？汀：髞砩陣鄢蔀榱藙谀?，也被提拔到了處級崗位。我們在座的同志，各級管理者，要善于發(fā)現(xiàn)周邊平凡而偉大的事例，鼓勵員工都做申國芹這樣的服務員，在企業(yè)形成積極向上的文化氛圍，這才是我們需要倡導的。
二、我們要了解行業(yè)競爭在不斷擴延。
傳統(tǒng)的競爭對象更多是具備一定規(guī)模的國內(nèi)外企業(yè)，爭的是區(qū)域規(guī)模效益。而今天，我們不但要和這些企業(yè)比拼設(shè)施、環(huán)境及管理手段，還應關(guān)注鋪天蓋地的食雜店。當今的食雜店和昔日的食雜店在經(jīng)營上有了本質(zhì)變化，從自采、自運、自銷階段到采運第三方，再到現(xiàn)在有選擇的第三方，經(jīng)歷了逐漸地優(yōu)化，它改變了原有的邏輯關(guān)系。原有的食雜店品種少、價格高、質(zhì)量差現(xiàn)象已通過第三方的參與得到了改善。生鮮商品的變化尤為突出，從沒有到少量商品時公認的價格高、質(zhì)量差、少品種，再到現(xiàn)在的商品豐滿度、價格的合理度逐步被認可。目前，大超市旁邊食雜店生意興隆的現(xiàn)象大有存在。反觀大商超，非食商品被線上搶走一塊，生鮮果蔬又被食雜店拿走一部分，處于經(jīng)營困難的境地。同時，飯店的生鮮自采已大多被第三方取代，這又是對傳統(tǒng)商超的一擊。當前的大型商場關(guān)店潮因素眾多，我認為其中一個因素是和食雜店的經(jīng)營轉(zhuǎn)變、與餐飲的食材第三方供應密不可分的。大型商超在“載體為王”階段，憑借規(guī)模大的優(yōu)勢，在與供應商交涉時有充分的話語權(quán)，要端頭費，要后臺返點，要以“肥帶瘦幫”扶困難店，要新品費，還要供應商幫助解決缺失殘損等，致使供應商轉(zhuǎn)嫁了困難，提高進貨價格，這也使大型商超價格失真，高于食雜店價格。而大型商超的相互看價行為，致使病因一樣的商超被相同的表象所蒙蔽，問題的根源就沒有找到，但客流卻被食雜店蠶食。我們要解決這一矛盾，一定要把注意力放在前臺，這樣才能使我們的進價合理，保證利潤的市場性。我們現(xiàn)在是自營、聯(lián)營、租賃三種方式，我們要適度調(diào)整自營、聯(lián)營、租賃比例，形成以自營、聯(lián)營為主，租賃為補充的經(jīng)營格局。
聯(lián)營商品要管住庫存進貨數(shù)，不能放手于供應商。有些供應商把不暢銷的商品組進到我們的門店，到臨期后調(diào)換商品，又到臨期就提出這個商品沒有貨款是用商品換的，并借以促銷把問題轉(zhuǎn)嫁到我們企業(yè)，我們一定要做好監(jiān)管。再有，商品的經(jīng)營品種要適度，特別是規(guī)格，就像人民幣里的分，只有 1、2、5 分，而不用3、4、6、7、8、9 分票面，很多商品的規(guī)格也應該如此，要合理、節(jié)約擺放陳列面，方便消費者選擇。
代銷商品也要注意動銷率。我們要摒棄代銷商品不用我們的貨款、多多為善這種思想，這種行為最起碼加大了我們的勞動量，也占用了我們的營業(yè)場地和空間，消耗了電、熱等費用。
三、今年要做好幾項具體工作。
（一）解決自采自營的卡點、堵點。目前，自采自營工作已經(jīng)從倡導到強力推動階段。殘酷的市場競爭要求我們的商品必須有價格競爭力，而這種能力來源于自采，沒有一個理由可以擋住自采趨勢，我們的一切行為要服從、服務于自采。要減少自營非一線人員，將人員充實到自采的營運、銷售中，上下一盤棋。要采用多種用工機制，如靈活用工、勞務合同用工，做到有采購人，采購的商品有專職人員售賣，實現(xiàn)多勞多得，不能人為設(shè)置障礙。自采商品要實施采購、運輸、上柜、銷售一條龍管理，并跟蹤落實每一個環(huán)節(jié)，做好每一單或每批次考核，允許合理比例損耗，實施少損耗多獎勵辦法，對少數(shù)造成殘損的責任人也要給予處罰。
（二）杜絕和顧客論是非現(xiàn)象。世間定有是非在，社會定有對與錯。對企業(yè)而言，我們要堅持社會公德，講守正，自律，多善舉，但面對顧客就要做好服務，要承納個別顧客的刁蠻、無理，特別是一些極端顧客，更要不爭吵而禮讓，不能拍響另一個巴掌。顧客爭吵走了，對我們會產(chǎn)生不好的影響。我們的職業(yè)就是接待好每一名顧客，希望每一名顧客都能夠回顧。我是做營業(yè)員出身的，營業(yè)員的不易我是有切身感受的，但既然開門迎客，極端顧客就也是顧客，為了多銷售，就要杜絕爭辯。我曾經(jīng)遇到過這樣的顧客，我當年做營業(yè)員時賣布，布有經(jīng)緯線，撕開的布十個有九個是斜的，但是不影響使用。有一次，一個顧客就說，我要直的。實際上扯開的布兩面都是同樣的尺寸，可是顧客就不同意，怎么說都不行，后來，我就自掏腰包多給他三寸，顧客拿著布氣呼呼的走了。到了裁縫店，人家說這布尺寸多啊，他說布是斜的，裁縫告訴他布都是斜的，所有人買布都這樣。裁剪的時候剩下了，這個顧客又把多的三寸給我送回來了，最后這布我們又裁成了窄條，用在了鞋幫上。按照常理來講，這個顧客是不講道理的，但面對這樣的顧客，我們要想辦法把事情壓在最小的影響范圍內(nèi)。樣板戲里阿慶嫂的唱詞有這么一句， “相逢開口笑，過后不思量”。不但營業(yè)上的同志要這樣，我們所有對外管理人員包括保潔、保安都要有服務意識，無論種情況都不能與顧客爭吵，除非涉及刑事犯罪。再講一個例子，以前是現(xiàn)金支付，那時候小偷多，我的第一個工作地點是桃園路商店，我看到小偷偷了顧客的錢就追了上去，小偷從桃園路一直跑到伊通河，并掏出了彈簧刀，我就撿了塊石頭，最后制服了小偷。這件事不久，我就成為了保衛(wèi)干部。這說明你保護了顧客財產(chǎn)，保護了企業(yè)聲譽，企業(yè)和組織也一定會根據(jù)個人表現(xiàn)安排你的工作。反之，引起消費者不悅，形成積重難返現(xiàn)象一定會影響企業(yè)形象和企業(yè)經(jīng)營，這是我們都不愿意看到的。我們和顧客之間沒有公理，有的只是讓顧客認同，讓更多的顧客反復光顧我們的企業(yè)，讓我們的效益不斷提升。
（三）要及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)中存在的問題。市場變化使企業(yè)面臨的場景發(fā)生了變化。昨天的粗放管理，放在今天是不行的。發(fā)現(xiàn)問題一定要從根本上解決，不能掩飾問題，讓問題積重。如不動銷商品，特別是經(jīng)銷模式的，我們發(fā)現(xiàn)了就應該及時、妥善處理，而不應該采用手段將問題后移，這是最不負責任的做法。就像一個病人有了病，我們不是去治病，而是去改化驗單，化驗單是正常了，可疾病仍在，而且失去了醫(yī)治的寶貴時間。企業(yè)有問題不是去解決，而是做幾次調(diào)撥單之類的操作，這和醫(yī)生不醫(yī)病不是同理嗎？希望這樣的同志立即整改，企業(yè)不容這樣的人。
有個成語叫“居安思?！保缃竦臍W亞，我覺得應該是“居危思醒”，我們要知己知彼，要對市場各主體有基本了解，特別是價格，要通過零售價發(fā)現(xiàn)問題，找出不同價的原因，做好各種應對，而不能簡單地集團內(nèi)比價格，忽視同行的經(jīng)營情況，價格問題既是存在的問題，也是必須要解決的問題。
我們面臨的市場依舊嚴峻，企業(yè)關(guān)停已不是新聞，實體商業(yè)歇業(yè)、停業(yè)的信息不絕于耳，經(jīng)濟下行壓力大家都有切身感受。我們企業(yè)經(jīng)歷了調(diào)整，現(xiàn)已進入新的階段。今年會有3個億元以上項目開工、建設(shè)、完成。遼源二期今年10月份完成，將使遼源歐亞對遼源市場的影響力更強，感召能力、經(jīng)營能力、市場占有率將會有本質(zhì)變化；歐亞賣場站駁位一體會提升客流量，進一步提升競爭能力；四平商業(yè)綜合體的建成會改變四平商業(yè)格局。可以說，集團在不斷良性發(fā)展，負債率在降低，貸款額在下降，非良性點在減少，盈利能力在增強。好風憑借力，希望同志們再接再厲，爭取更大的勝利。
憶往昔崢嶸歲月稠，看今朝任重而道遠。歐亞集團走過了40年春秋歲月，所謂同舟共濟，就是要求我們上下一心，風雨同行。讓我們攜起手來，造福社會，造福企業(yè)，造福員工，衷心祝愿歐亞集團越來越好，我也堅信歐亞集團也一定會越來越好。最后，祝大家生活工作愉快，謝謝大家！
